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Desviarse para llegar directamente

Cuando en los mercados internacionales el encuentro directo debe evitarse

Por Jean-Paul David

En geometría, la derecha es el camino más corto entre dos puntos. Pero, en comercio internacional, abordar directamente algunos países puede reducir y quizá, hasta bloquear definitivamente el acceso a los mercados meta.  El enfoque indirecto es, algunas veces, más rápido....y más eficaz.

Un buen ejemplo es Groupe Anderson, una empresa que exporta soluciones para clientes en los sectores de agricultura y silvicultura.  Habiendo planeado inicialmente penetrar en el mercado argentino, por representar este un buen potencial para la venta de sus productos, la empresa, acompañada por Mercadex International, finalmente se dirigió a Uruguay, país vecino, diez veces más pequeño y decidió empezar ahí su aventura.  Este país se ha convertido, para Groupe Anderson, en un excelente laboratorio para establecer una empresa conjunta con una sociedad uruguaya y un socio francés.  Grupo Anderson prefirió comenzar en este mercado con el fin de adquirir experiencia en los aspectos culturales y el entorno de negocios del Cono sur, antes de iniciar, de manera indirecta pero más rápida, una corriente de exportaciones hacia Argentina....y posteriormente a Brasil.

Al emprender un negocio en el extranjero, el orden en el que una empresa se acerca a los diferentes países, determina de manera considerable, el tiempo que llevará la concretización de las primeras ventas. Una vez que traspasa las fronteras de su propio país, la empresa se encuentra frente a una serie de opciones en materia de territorios a desarrollar. Escoger un mercado no se reduce a la decisión de tipo aceptación-rechazo.  La decisión debe incluir la secuencia de acercamiento a los diferentes mercados que fueron priorizados con antelación.

La clase media en China puede representar un enorme potencial para los bienes de consumo; sin embargo, antes de tocar los beneficios de un negocio fructífero en ese país, el exportador podría tener que invertir grandes cantidades de dinero y demostrar mucha paciencia, porque "enorme potencial" a veces es sinónimo de "precio colosal del boleto de entrada".  Esto demuestra que el potencial de un mercado es sólo una parte de la ecuación utilizada para definir su prioridad. Otro factor, de igual importancia, es el "precio del boleto de entrada", es decir, el conjunto de retos a alcanzar para acceder al mercado objetivo.  El siguiente esquema ilustra estos dos ejes, así como los elementos que los componen.

La experiencia demuestra que abordar un mercado (regional) de manera triangular, es decir indirecta, contribuye a acelerar, en última instancia, la entrada al seno del "gran" mercado inicialmente escogido.  Algunas veces, es mejor evitar el ataque frontal y desplegarse de forma más estratégica, según el nivel de prioridad (resultado de un equilibrio entre el potencial y el precio del boleto de entrada) de los diferentes mercados.  Una estrategia de expansión internacional que se basa en la priorización de los mercados tiene más oportunidad de acelerar el ciclo de entrada de una empresa e incrementar su Utilidad de operación (EBITDA en inglés) .

En la práctica, cuanto más un mercado es juzgado prioritario, más fuerte deberá ser la intensidad del enfoque a utilizar.  Así, la coherencia entre los mercados priorizados y la repartición (ponderación) de las acciones de prospección contribuirá a optimizar el rendimiento de la empresa en su esfuerzo de internacionalización (ver los ejemplos en el siguiente cuadro).

Al igual que con la elección del país, también con los distintos segmentos de clientes de los mercados extranjeros elegidos, un acercamiento muy directo puede resultar menos eficaz, debido a las diferencias en términos de estructura de canales de distribución, de cultura o de prácticas de negocios.  En algunas sociedades, el nivel de xenofobia o de desconfianza hacia los extranjeros sería una contra indicación para cualquier tentativa de acercamiento directo con eventuales prospectos.  En esa misma línea, un exportador que busca evitar a los intermediarios locales con el fin de acelerar el proceso de venta y evitar los recargos en el precio (mark-up), podría verse expulsado del mercado o quedarse aislado por un tiempo.

Por otro lado, presumir que un enfoque de desarrollo de negocios, por más eficaz que sea en el mercado local, producirá el mismo efecto en cualquier parte del mundo, es un error casi imperdonable en comercio internacional.  Estas equivocaciones son muy costosas pero afortunadamente, pueden evitarse con un conocimiento mínimo y anticipado del mercado destino, principalmente del comportamiento de compra de los clientes meta en el extranjero,  sobre todo en lo relacionado con:
•    las fuentes de información consultadas por los clientes;
•    su actitud hacia los proveedores extranjeros;
•    sus criterios para la selección de proveedores;
•    los criterios de compra de productos / servicios;
•    los prescriptores (influenciadores) internos y externos de la empresa;
•    el ciclo de decisión y de compra;
•    etc.

Finalmente, la empresa que logra definir la secuencia más conveniente para el desarrollo de sus negocios más allá de sus fronteras y, que trata de entender mejor los matices del proceso de compra de los clientes potenciales extranjeros, está en mejor posición de acelerar su ciclo de entrada y de maximizar el retorno de su inversión.

Nota. La herramienta Podium-Potence^TM, desarrollada por Mercadex en  2005, permite a las empresas definir el nivel de prioridad de sus binomios producto-mercado en el extranjero.  Se invita al lector a adquirir el libro  « Comment développer les marchés internationaux » el cual, en el capítulo 5, trata específicamente de este enfoque.

Jean-Paul David, presidente,
Mercadex International
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