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Aún las negociaciones internacionales comportan demasiados pasos en falso. En el presente artículo de Eliane Karsaklian, vera cómo aumentar su éxito gracias a un enfoque probado.

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stratégie marketing développement de marchés internationaux


La previsión de ventas en los mercados extranjeros:

¿Por qué? ¿Cómo?

Por Jean-Paul David

“¿Por qué no, simplemente, realizar el máximo esfuerzo de ventas en lugar de establecer objetivos precisos que al final se concretan de manera aleatoria?” Algunas personas se rehúsan a efectuar el ejercicio que consiste en prever la evolución de las ventas. Pero cuando se trata de prever ventas en mercados extranjeros, la renuencia se multiplica. Varios motivos pueden explicar esta actitud pero ninguno la justifica, al menos, si se comprende claramente las razones por las cuales una empresa debe predecir su desempeño comercial en los mercados extranjeros.

¿Por qué?

A continuación 5 buenas razones por las cuales se debe llevar a cabo esta tarea.

1. Para invertir mejor. Una subestimación de las ventas, por lo general, ocasiona que se dejen pasar oportunidades de negocios, es decir, lucros cesantes que la competencia no tarda en recuperar. Una sobrestimación de ventas tampoco es deseable ya que puede originar costos fijos excesivos para la empresa y, como resultado, márgenes netos reducidos. Por lo tanto, realizar previsiones de ventas suficientemente robustas permite evaluar con mayor precisión el nivel de inversión a efectuar, tanto en el aparato productivo como en los esfuerzos de ventas. De esta manera, la empresa logra apropiarse de la mayor cantidad de oportunidades que ofrecen los mercados meta. El desarrollar un nuevo mercado exterior implica adaptar no solamente el producto sino también la cadena de valor de la empresa. Por lo tanto, la optimización de las actividades de abastecimiento, de producción y de expedición depende en parte de la calidad de las previsiones de la demanda.

2. Para dirigir. Transmitir, mostrar y revisar periódicamente las previsiones de ventas en los mercados extranjeros, confirma la visión clara de la dirección de la empresa ante los ojos de todos sus colaboradores, personal de apoyo, de producción… Siempre y cuando el ejercicio de previsión se reconozca por ser ejecutado cuidadosamente, se apoye sobre una base sólida y se encadene a un plan de acción adecuado, la autoridad y la credibilidad de la dirección de la empresa se incrementará. La transformación de las previsiones de ventas en objetivos y, eventualmente, en indicadores de rendimiento, permite movilizar los recursos internos que, mediante acciones y esfuerzos dirigidos, contribuirán a materializar la estrategia de internacionalización.

3. Para procurar credibilidad ante los ojos de socios extranjeros. Que más atrayente para un distribuidor o socio potencial extranjero que hacer negocios con un proveedor que demuestra un conocimiento previo de su potencial de mercado. Incluso, la credibilidad puede llegar a su punto máximo cuando el proveedor revela perspectivas u oportunidades que el potencial socio extranjero ignora de su propio mercado. Además, el dotarse de una visión general de las posibles ventas, permite proporcionar, a la alta dirección, información sustancial para el proceso de negociación que resultará en la conclusión de un acuerdo de beneficios mutuos, entre la empresa y sus clientes o colaboradores internacionales.

4. Para mejorar. "El hombre sabio se avergüenza de sus defectos, pero no se avergüenza de corregirlos" decía Confucio. Varios investigadores (principalmente Winkholfer y Diamantopoulos) han constatado que entre más años de experiencia tenga una empresa en la realización de negocios en el extranjero, más tiende a invertir en la producción y la revisión de las previsiones sobre mercados internacionales. En la medida en que las previsiones establecidas son constantemente revisadas posteriormente a los hechos, la empresa no sólo mejora sus pronósticos, sino también observa una tendencia a la alza en su rendimiento comercial en los mercados exteriores. Puesto que la realización sostenida del análisis post-mortem donde se comparan los escenarios a la realidad, obliga a la dirección de la empresa y a sus recursos a proporcionar constantemente explicaciones y soluciones para favorecer el alcance de los objetivos sobre los mercados internacionales.

5. Para desinvertir…e invertir mejor. Un mercado no puede mantenerse a la alza de manera perpetua y linear. Una pareja producto-mercado no solamente conoce altibajos sino que alcanza eventualmente su umbral de madurez antes de comenzar, tarde o temprano, su declive. Por ello no es de extrañar que, en cierto momento, las tácticas de mercadotecnia-ventas implementadas comiencen a producir menos resultados. ¿Se trata de un fenómeno temporal? ¿estacional? ¿coyuntural? ¿cíclico? ... o ¿de una tendencia irreversible que toma forma? Es difícil saberlo, si la evaluación de las perspectivas comerciales dentro del mercado meta no está integrada a las prácticas de administración. Elaborar escenarios de negocios regulares permite a la empresa identificar oportunamente el punto de inflexión de un mercado extranjero (ej.: un crecimiento más lento) y, en caso de ser necesario, reorientar sus recursos y esfuerzos hacia otros nichos internacionales más prometedores.

¿Cómo?

Más allá de los métodos de análisis previsionales cuantitativos y cualitativos o de los métodos enfoques top-down y bottom-up, que de por sí meritarían discutirse en un artículo especial, me contendré en revelar los siguientes 5 puntos de referencia a considerar durante la elaboración de los escenarios de negocios para los mercados internacionales.

1. Lo histórico. Naturalmente y con razón, las empresas se basan primeramente en sus resultados comerciales anteriores para generar nuevas proyecciones que, no obstante, actualizarán a la luz de la más reciente información externa o de acuerdo a los retos que enfrentan. Sin embargo, ya sea que una empresa esté satisfecha con una simple extrapolación de los resultados o haya recurrido a un método más sofisticado como el alisamiento exponencial para obtener su pronóstico, "lo histórico" como punto de referencia tiene sus límites, particularmente en el caso de un nuevo mercado exterior o de un mercado con innovaciones revolucionarias. Cabe destacar que, en la ausencia de datos históricos específicos sobre un nuevo mercado internacional, la empresa también puede conformarse y tomar como referencia el rendimiento anterior de las compañías homólogas (incluso competidores) que ya rivalizan en los mercados extranjeros objetivo, incluso cuando se tiene poco acceso a sus resultados. Pero el problema principal de los datos históricos es que, evidentemente, estos reflejan el pasado. En un contexto de acortamiento incesante del ciclo de vida de los productos, el valor de tales datos en la elaboración de los escenarios de ventas futuras en un nuevo mercado extranjero, puede conducir a la empresa a un error. Por lo tanto, se debe evaluar con circunspección.

2. La evaluación del mercado extranjero. Un buen análisis del mercado extranjero meta sigue siendo el enfoque por excelencia para construir las previsiones de ventas que serán fieles a la realidad. En la medida en que se establezcan los cuestionamientos adecuados y se administren métodos eficaces para recolección y análisis, la empresa podrá tener acceso a información valiosa, incluso privilegiada, sobre las ventas potenciales en el mercado meta. En lugar de analizar el pasado, el enfoque se centra más en el futuro, al analizar directamente a los clientes potenciales, especialmente sus intenciones de compra. Por ejemplo, dentro del marco de una encuesta que toma como muestra participantes clave (ej.: clientes potenciales), las intenciones de compra podrían ser evaluadas y expresadas en porcentajes de acuerdo a las siguientes opciones: "sin duda", "probable ","probablemente no" y "definitivamente no". Sin embargo, si la empresa duda sobre si debe embarcarse en la aplicación de una encuesta a gran escala, una breve consulta con una docena de expertos del mercado meta podría proporcionar algunas ideas e información sumamente relevante. Por experiencia, breves entrevistas con periodistas especializados, investigadores, presidentes de cámaras de comercio y otros líderes de opinión, pueden revelar perspectivas inesperadas del mercado que se estudia. ¡La decisión es de cada quien!

3. La capacidad de producción... y de entrega. Ventas formalizadas no necesariamente se traduce en ventas recaudadas y esto, no es siempre por falla de los compradores. Cerrar una venta es un paso importante, pero también lo es la producción de los bienes (o servicios) y que estos lleguen de manera segura al destino esperado, para poder recibir el pago que al fin completará el ciclo de ventas. Se puede ilustrar este punto con el caso de una empresa que estimaba tener la capacidad de captar una parte del mercado de aproximadamente 300 000 unidades, en el curso del ejercicio subsecuente. Por lo tanto, su previsión de ventas sería elaborada en el mismo sentido. Sin embargo, después de reflexionar, se acordó reducir la previsión a 175 000 unidades, es decir, por debajo de las 200 000 unidades, que era la capacidad máxima de la línea de producción. Dado que la empresa no podría aumentar la capacidad en el corto plazo, la parte de mercado identificada y accesible para la empresa sólo en el plano teórico, no podía tomarse en cuenta para la previsión de ventas. Pero eso no es todo; se debe igualmente evaluar, más allá de las buenas intenciones, la capacidad logística (recepción, almacenamiento, expedición) de sus distribuidores en el país-destino. De ahí, la importancia de examinar atentamente los aspectos logísticos durante la selección de socios extranjeros.

4. El punto muerto. El punto de rentabilidad de la empresa remite al cálculo de su precio de coste, teniendo en cuenta la nueva estructura de costos que se implementa para hacer frente a los mercados extranjeros. Como consecuencia de las inversiones para adecuarse a las normas o para adaptar el producto, la traducción del material promocional, el registro de patentes o marcas... la empresa suele ver como sus costos fijos y variables se incrementan, lo que da lugar a un punto muerto más elevado. En otros términos, si los márgenes beneficiarios se mantienen sin cambios, la empresa deberá vender más unidades antes de declarar una ganancia. Otra opción sería subir los precios a fin de incrementar los márgenes de ganancias y mantener un umbral menos elevado. De ser necesario, el análisis del mercado (punto 2) deberá, primeramente, aclarar el impacto de un alza en los precios sobre el volumen de venta. Al igual que el límite superior de las ventas que se discute en el punto 3 (explicado anteriormente) el límite inferior (el punto muerto) constituye una referencia crítica para la empresa que negocia con un eventual distribuidor extranjero. Con respecto a esto, evocaré al caso de una empresa que se encontraba negociando un acuerdo con un distribuidor alemán para la comercialización de un compuesto industrial en el mercado de habla alemana. Se firmó un contrato con dicho distribuidor, a quien se le concedió la exclusividad territorial, siempre y cuando vendieran unas 70 000 unidades al año. El problema surgió cuando el exportador se dio cuenta, demasiado tarde, de que las inversiones para este proyecto habían elevado su punto de equilibrio a 85 000 unidades. Bajo los términos de este acuerdo, la empresa exportadora no podría obtener ventaja alguna en esta transacción, si el distribuidor se hubiese limitado a un estricto mínimo de ventas anticipadas. La moraleja de esta historia: nunca hay que perder de vista la evolución de la relación costos-volumen-beneficios cuando se tiene en la mira un nuevo mercado extranjero.

5. La intuición. Las referencias cuantitativas a las que se recurren para establecer previsiones de ventas al internacional son esenciales, pero siguen siendo insuficientes. De hecho, la intuición de ciertos "seres humanos" en este ejercicio de previsión resulta necesario. El “granito de sal” que añaden los actores clave de la empresa, desde la sala de juntas hasta el teatro de operaciones, permite calificar o incluso actualizar las hipótesis numéricas en las que se basan las previsiones. Por supuesto, es la alta dirección de la empresa quien al final decidirá cuales previsiones se deberán establecer, para después convertirlas en metas y movilizar los recursos en la misma dirección. Cabe señalar que, la alta dirección debe mantener una posición abierta ante los asesores o personal con más experiencia en el tema ya que estos tienen la capacidad de relativizar las cifras. Dicho esto, se puede deducir que cuando se trata de un nuevo mercado y, en particular, un nuevo mercado extranjero donde nunca se han desarrollado operaciones, la pertinencia de la intuición se desploma. No obstante, la empresa no debe dudar en compensar esta laguna por medio de un análisis más detallado del mercado extranjero meta (véase el punto 2), así como a través de la participación de socios extranjeros (actuales y potenciales) en el perfeccionamiento y validación de sus escenarios de negocio en los mercados internacionales.

Para mayor información acerca de la elaboración de previsiones de ventas en los mercados internacionales, no dude en contactar al autor.

Jean-Paul David
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