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Usted dice ser la referencia en su sector
¿por qué no es usted la preferencia?

Por Jean-Paul David

En 1898, el consejero en publicidad Elias St. Elmo Lewis revolucionó los modelos de venta con su esquema AIDA (Awareness, Interest, Desire et Action). Según Lewis, un vendedor que desea mejorar su rendimiento de manera considerable deberá satisfacer las exigencias de cada una de las fases del ciclo de compra del cliente. Antes de comprar un producto¹, el cliente debe saber que existe, ya que sólo entonces un interés por ese producto podrá manifestarse. Asimismo, ese interés es una condición para pasar a la siguiente etapa: el deseo de adquirirlo. Finalmente, el deseo precede al acto de compra.

Esta jerarquía que pareciera obvia, tiene el mérito de guiar al vendedor a realizar ciertas acciones que son propias de cada fase para, de esa forma, acompañar al cliente hacia el acto de compra. Después de la publicación de este enfoque, hace más de un siglo, numerosas variantes han surgido. Algunas versiones intercalando nuevas etapas, otras tomando la forma de una pirámide normal o una pirámide invertida.

Sin embargo, es cuando una empresa exporta o cuando busca desarrollar sus negocios en mercados internacionales que el respeto de esas fases adquiere toda su importancia. ¿Cuántas veces he sido testigo del esfuerzo de un exportador para promover sus productos en el extranjero argumentando: "¡Nosotros somos la referencia"!? ¿Cómo se puede hacer esa afirmación sin ni siquiera ser el objeto de alguna preferencia en el mercado objetivo? Seguramente se han omitido algunas fases del ciclo de venta....evidentemente la primera: la notoriedad de la empresa y/o de su producto (Awareness).

Lo anterior es indudable porque el desarrollo de un mercado externo se compara al lanzamiento de una empresa. En el extranjero, uno se da cuenta a qué punto uno pasa desapercibido y cómo sus referencias desaparecen. Al igual que un lanzamiento de empresa, el desarrollo de mercados internacionales exige una inversión en tiempo y en dinero. Desde mi punto de vista, para rentabilizar esta aventura, el exportador debe buscar más que ser "la referencia" o "la preferencia"; debe tener como objetivo la "recurrencia" de negocios, es decir la repetición sostenida de compra por parte de sus clientes internacionales.

Una adaptación del enfoque de Lewis, desarrollada por Mercadex y aplicada en las ventas internacionales, permite que las empresas tengan una herramienta para aumentar la recurrencia de los flujos de exportación: la Escala del desarrollo de negocios en el extranjero. Inspirada del modelo centenario y de varios enfoques subsecuentes², la Escala de Mercadex se dirige a los estrategas, a los profesionales y a los responsables del desarrollo de negocios que desean elevar sus resultados a la escala internacional. Mercadex propone utilizar este enfoque con la ayuda de una serie de cinco niveles (en lugar de un embudo). Cada uno de estos escalones o niveles representa una reacción esperada de parte del cliente extranjero (el importador). Para obtener esas reacciones, es necesario que ciertas condiciones se cumplan y que algunas acciones se lleven a cabo por parte de la empresa exportadora, como lo demuestra el siguiente diagrama.

Hacerse percibir: 1er paso

Puede usted proponer el mejor producto del mundo o tener un argumento sólido, pero si nadie tiene la oportunidad de verlo ni de escucharlo, es como si sus gritos se perdieran en medio de un enorme desierto. El primer paso de la venta internacional es estar visible, ser visto y percibido por los clientes potenciales extranjeros. El desafío para la empresa exportadora es elegir, en función de los diferentes mercados, los canales más pertinentes e irresistibles. Internet es sin duda un medio por excelencia, relativamente abordable para la empresa y de fácil accesibilidad para los utilizadores... al menos para algunos. En el seno de uno de los mercados más codiciados del mundo, China, la ley del Escudo de oro (ley sobre la censura en Internet) limita el resplandor virtual de la página electrónica del exportador, además de tener que traducirla en chino. Igualmente, en los países emergentes, algunas veces lo mejor para difundir su mensaje y demarcarse son las relaciones humanas y los contactos personales. Sea lo que sea, en el primer paso es necesario llamar la atención, ser localizado y visto. Es únicamente en ese momento que usted puede llegar a ser considerado como un proveedor potencial.

Hacerse observar: 2o. paso

¡Bravo! Ya lo percibieron. Ahora usted es conocido al interior del mercado meta... al mismo nivel que muchos otros de sus competidores. El desafío actual es que lo observen (que lo consideren) como un proveedor confiable. Para ello, es necesario que usted conozca los criterios de base de sus clientes meta en el extranjero: sus condiciones no negociables. ¿Existen criterios que son necesarios pero que no son suficientes para esos clientes extranjeros? Por ejemplo,
algunas veces pasa que los productos o servicios exportados están destinados al sector público. Entre los criterios de base de ese sector se encuentran: la necesidad de tener una oficina o un establecimiento en el país meta y demostrar la capacidad de poder comunicarse en el idioma del cliente extranjero. Satisfacer esas exigencias lo único que hace es que su empresa se encuentre en igualdad de condiciones que un grupo más reducido de proveedores. Más allá de ser solamente visto, esta vez lo verán como un exportador potencial. Usted figurará en la "reducida" lista de proveedores calificados.

Hacerse seleccionar: 3er paso

Después de haber sido percibido y observado (por su cliente extranjero), a partir de ahora usted necesita demarcarse (de sus rivales). Más allá de los criterios de base, que se presentan generalmente de manera dual (i.e. "ser o no ser", "tener o no tener"), usted debe dar a conocer la exclusividad de su propuesta de negocios, sus atributos distintivos et atractivos. Su importador será menos dual en su proceso de selección pero más discrecional y calculador, evaluará su propuesta considerando muchos otros factores de importancia relativa; buscará puntos de referencia para comparar su oferta con el fin de aclarar y fortalecer su decisión. La primera pregunta que debe venir a la mente de usted es: ¿Quiénes son mi competencia? ya que es necesario conocerlos para poder distinguirse de ellos. Y "conocer" a su competencia significa más que poderla nombrar. Además, los otros proveedores con los que usted rivaliza en la conquista del mercado extranjero, posiblemente no estén encerrados en el país meta, como usted, ellos pueden venir de diversas latitudes.

Algunas veces, diferenciarse exitosamente obliga a proponer nuevas reglas del juego. Un fabricante de equipos que Mercadex había acompañado en el desarrollo del mercado americano, se enfrentaba a un método de evaluación de clientes que lo ponía en desventaja: el tiempo de recuperación de las inversiones (payback). El tiempo promedio de recuperación de la competencia era aproximadamente de 30 meses para un equipo particular, mientras que el del cliente de Mercadex era de 37 meses. Esta diferencia se explicaba en parte por el nivel superior de sostenibilidad de su máquina. Por lo que se le aconsejó a ese cliente proponer a sus compradores de servicios un nuevo punto de  comparación: la vida útil de los equipos (que en el caso del cliente de Mercadex podía sobrepasar de hasta 3 años la vida de las máquinas de la competencia). La adición de este elemento dentro de los argumentos tuvo por resultado propulsar el índice de éxito del cliente en su participación en las convocatorias de licitación, haciendo que su competencia regrese a repensar el diseño de sus equipos.

Lograr que el cliente pague sus compras: 4o. nivel

Su candidatura ha sido retenida. Lo han seleccionado entre un número de proveedores previamente escogidos. ¿Por qué entonces el cliente extranjero se tarda en hacer una orden de compra? ¿Por qué no compra? Según la Escala de Mercadex, todo lo que hasta el momento usted le ha vendido es la idea de comprar su producto, su servicio o su solución.

Para ejemplificar este fenómeno, me gustaría compartir una experiencia reciente en la cual mi empresa había ganado una importante licitación para un cliente extranjero en el sector paragubernamental. Poco tiempo después del anuncio, tuvimos que calmar nuestro entusiasmo cuando supimos que el cliente debía, para llevar a cabo esta misión, buscar y obtener un financiamiento del gobierno.

Si bien varios factores quedan fuera del control del vendedor (exportador), algunas medidas pueden ser tomadas con el fin de convencer al cliente de pagar su compra... a la brevedad. Se puede, por ejemplo:

º proponer nuevas condiciones de crédito o un plan de financiamiento;
º efectuar las transacciones en la divisa local;
º proponer nuevos incoterms;
º asegurar su página electrónica (en el caso de ventas en línea);
º ofrecer diferentes modalidades de pago (en línea, swift, L/C, carta de crédito...);
º eliminar los posibles obstáculos en el proceso de pedido;
º poner una fecha de expiración a su propuesta;
º etc.

Llevar al cliente a renovar sus compras: 5o. nivel

La recurrencia de compras confirma el éxito del esfuerzo de venta y de la relación de negocios con la clientela. Las compras repetidas originadas en los mercados internacionales constituyen el fundamento último de un crecimiento sostenido de la empresa.

En los primeros niveles de la Escala de Mercadex, el cliente lo comparará con sus rivales, mientras que en el quinto y último nivel, también comparará su experiencia de compra en términos de sus objetivos y expectativas iniciales.

Pero para la empresa exportadora, el objetivo de este quinto nivel va más allá de la recurrencia de las compras por parte de sus clientes. La empresa debe buscar el aumento del volumen y la frecuencia de ventas, así como las referencias de nuevos clientes. Acciones específicas y particulares de desarrollo de negocios deben ser puestas en marcha para alcanzar esos objetivos, como se ilustra en el esquema de la Escala.

¿Conoce usted el TripAdvisor ?... esa página electrónica que difunde las evaluaciones y comentarios de los turistas. No olvide que actualmente, los clientes no necesitan que les insistan mucho para compartir sus comentarios en línea. ¿Cuál es el "TripAdvisor" de su industria o de su mercado meta en el extranjero? ¿Sabe usted si su empresa es sujeto de discusiones? Quizá descubra usted nuevas fuerzas en su negocio como fue el caso de un de nuestros clientes, Campagna Motors, quien ha encontrado un club de fans de su empresa en determinadas redes sociales. Usted podría tomar ventaja de un resplandor creciente y favorable haciendo participar a algunos de sus clientes satisfechos (fans). (http://www.campagnamotors.com)

En el caso de una exportación indirecta, ya sea a través de intermediarios (distribuidores, agentes, etc...), la fidelidad de los clientes pasa también por la fidelidad, la animación y la movilización de todos los actores clave de los circuitos de distribución. He aquí lo que realza la cuestión del grado de control que el exportador debe dar a los participantes del canal de promoción y distribución en los mercados meta.

De la referencia a la recurrencia, pasando por la preferencia

Finalmente, el servicio venta/exportación no puede realizar todos los niveles en solitario. Algunas funciones son llamadas para participar de forma concertada en el esfuerzo del desarrollo de negocios en el extranjero con el fin de promover el crecimiento sostenido y rentable de la empresa. Entre las funciones que tienen más probabilidad de ser solicitadas, podemos mencionar:

º Mercadotecnia
º Ventas y Exportación
º Finanzas
º Webmaster
º Servicio al Cliente
º I + D / Ingeniería
º Relaciones Públicas
º Etc.

Para obtener más información acerca de las distintas acciones que deben aplicarse para ascender en la Escala de desarrollo de negocios en el extranjero de Mercadex, favor de ponerse en contacto con el autor de este artículo.

¹ Toda referencia a la noción de producto se aplica también a los servicios.
² Por ejemplo, el de Sheldon que añade una quinta fase: "la satisfacción", la cual lleva a las ventas recurrentes.

Jean-Paul David, presidente,
Mercadex International
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