ja_mageia

mbt
MercadExpress

Aún las negociaciones internacionales comportan demasiados pasos en falso. En el presente artículo de Eliane Karsaklian, vera cómo aumentar su éxito gracias a un enfoque probado.

Léalo en Mercadexpress

 

Français – English
Inicio MercadExpress Primavera-2013

stratégie marketing développement de marchés internationaux

Centralizar o descentralizar sus actividades al internacional: ¿Cuál modelo adoptar?

Por Eloi Charpentier

Una empresa que incrementa su presencia en el extranjero se enfrenta rápidamente a los dilemas relacionados con la estandarización-adaptación de su estrategia de mercadotecnia. Este cuestionamiento, inevitable en el comercio internacional, plantea concretamente lo siguiente: ¿En qué medida mi empresa debe adaptar sus políticas de promoción, de productos... a las realidades de cada uno de los mercados (países) contemplados? A pesar de la importancia de respetar la cultura local, es fundamental considerar que, en ciertos casos, una adopción integral de la oferta al mercado meta puede resultar poco útil, relativamente costosa y económicamente contraproducente. (Ver «Estandarizar o adaptar: un dilema recurrente e importante en comercio internacional» en MercadExpress, otoño 2010).

De la estrategia de mercadotecnia a la estrategia de internacionalización

Además del dilema de mercadotecnia evocado anteriormente, otros elementos claves del modelo de negocios de una empresa que se internacionaliza deben ser revisados. Al igual que el grado de estandarización-adaptación asociado al marketing mix, el nivel de centralización-descentralización de la estrategia de internacionalización representa una noción conexa que engloba todas las actividades o funciones claves de la empresa. De esta manera, el cuestionamiento que se origina ahora, es: ¿En qué medida se debe centralizar todas las actividades en la sede (país de origen) o descentralizar localmente las diferentes funciones o actividades de mi empresa hacia los mercados extranjeros?

Una empresa francesa, que fabrica material médico, ha establecido que sus funciones de mercadotecnia, investigación + desarrollo y producción deben mantenerse descentralizadas en cada uno de los países donde se llevan a cabo actividades; mientras que los Recursos Humanos y las finanzas se ejercen desde la sede central. Sin embargo, su principal rival (también francés) ha optado por descentralizar solamente la producción hacia los mismos países. ¿Cuál empresa tiene razón? La definición del nivel óptimo de centralización-descentralización es una cuestión altamente estratégica que puede ocasionar graves consecuencias si se toma a la ligera. En efecto, el impacto de tal decisión repercute en el rendimiento (EBITDA) de la empresa que realiza su estrategia internacional. Como regla general, tomando como base la eficiencia económica, la empresa siempre estará interesada en mantener una postura centralizada con el fin de beneficiarse de las economías de escala y de asegurar la sinergia durante el desarrollo de sus actividades en los diferentes mercados exteriores. No obstante, ni siquiera las grandes multinacionales pueden centralizar todo sus procesos sin correr el riesgo de provocar un desfase con las realidades locales. ¿Qué hacer? Varios factores deben de tomarse en cuenta con el fin de determinar qué se debe centralizar, descentralizar… y en qué medida. La breve lista que se presenta a continuación pone en relieve los principales factores que nos permiten esclarecer esta decisión estratégica:

  • Control que requiere la empresa sobre la actividad o función;
  • Importancia de la cultura local;
  • Competencia y disponibilidad de los recursos locales (vs sede central);
  • Nivel de xenofilia (vs xenofobia) de recursos locales;
  • Nivel de competitividad local;
  • Costo de oportunidad vs pérdida de beneficios;
  • Estado del ciclo de vida;
  • Naturaleza del producto/sector (necesidad de estandarización o adaptación);
  • Talla e importancia estratégica de las operaciones internacionales;
  • Naturaleza e importancia de las decisiones a tomar;
  • Relación deseada con las filiales;
  • Necesidad particular de cada filial;
  • Etc.

Evidentemente, como toda estrategia, cada uno de los enfoques de centralización-descentralización tiene ventajas y desventajas. Un modelo descentralizado procura una mayor autonomía de la filial, con el fin de asegurar una aproximación más importante con el cliente y así obtener un mayor conocimiento del mercado y del ambiente de negocios. Sin embargo, este enfoque puede generar riesgos si el personal local no posee las habilidades necesarias para tomar decisiones y actuar. El enfoque centralizado permite una mejor sinergia entre las diferentes filiales, así como ganancias importantes en materia de economías de escala. Por otra parte, este enfoque aumenta los riesgos de choques culturales o de conflictos entre las filiales y la sede central. También, son frecuentes los casos en que demasiadas responsabilidades son confiadas a poca gente en la cima de la pirámide. Esta postura puede amenazar la capacidad de reacción de la empresa cuando se requieren cambios repentinos y mayores al nivel de filiales.

Entonces, ¿Cómo adaptar o modificar la estructura de la empresa de manera óptima?

Como se mencionó anteriormente, ni siquiera una multinacional podría enfocarse exclusivamente en las economías de escala, sin provocar pérdidas importantes en el segmento de clientes que busca algo más que el criterio «talla única». De hecho, algunas funciones o actividades de las empresas tienden a ser centralizadas y otras descentralizados. Por ejemplo, continuando el caso anteriormente expuesto, nuestra fábrica de material médico conserva dentro de la sede central todas las operaciones de tesorería y de finanzas. Esto lo realiza con el fin de administrar de manera más eficaz su posición de tipo de cambio extranjero en diferentes divisas. En cambio, esta misma empresa delega las actividades de mercadotecnia a sus filiales en el extranjero ya que, en ese sector, el éxito de la comercialización se basa en la importancia que se le da a las singularidades de los diferentes sistemas hospitalarios de cada país.

En la conquista de los mercados exteriores, la descentralización del modelo de negocios es posible e incluso a veces necesaria a fin de responder, de la manera más adecuada, a las necesidades del mercado. La selección de la estructura debe depender del ADN de la empresa, pero se determina por la naturaleza de su oferta al igual que por las condiciones del mercado y el ambiente de negocios del país objetivo. Esto nos remite a la importancia de determinar el nivel de integración (delegación, cooperación, control) y el modo de introducción (transaccional, contractual o estructural) a considerar por la empresa durante la elección de su estrategia de internacionalización (ver el modelo Mercadex-Desjardins).

En cuanto al dilema sobre cuál de los dos fabricantes de productos médicos ha elegido el modelo adecuado…en definitiva, los dos tienen razón en cuanto al modelo que desarrollaron dentro de sus respectivos mercados, ya que uno se dirige al sector hospitalario privado, el cual es relativamente homogéneo de un país a otro por el tipo de producto; mientras que el otro si dirige al sector público y por lo tanto debe ajustar su enfoque según los diferentes caprichos y singularidades de los sistemas nacionales.

 

Eloi Charpentier
Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

El MercadExpress es una publicación
de Mercadex International

Contacto :
Lic. Guillaume Cariou
514-489-9068 extensión 22
Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

Mercadex International es socio de:

ST marketing: http://www.stmarketing.ca/

Inventis: http://inventis.ca/