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Les négociations à l'international connaissent encore leurs lots d'embûches. Dans cet article d'Eliane Karsaklian, voyez comment faire évoluer votre approche de négociation avec des partenaires étrangers.

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stratégie marketing développement de marchés internationaux


L’international serait-il inscrit dans vos gênes?

Par Eloi Charpentier

De nos jours encore, il n’y en a que pour les entreprises matures ou ayant atteint une certaine taille lorsqu’il est question d’exportation… ou d’internationalisation au sens plus large. Étonnamment, le nombre d’années en opération et le chiffre d’affaires comptent trop souvent parmi les seules conditions auxquelles une entreprise doit satisfaire pour se mériter une certaine considération, voire une aide (ex. : des instances publiques ou d’investisseurs) en lien avec son projet international. Or désormais, d’autres critères peuvent revêtir une plus grande importance, comme par exemple l’originalité du concept de l’entreprise, la capacité d’adaptation de son offre, les compétences de ses ressources humaines, l’étendue de ses réseaux d’affaires outre-mer, etc.

Des entreprises animées par une force centrifuge

À la faveur notamment des technologies de l’information, de l’intégration économique des nations et de l’évolution des besoins et comportements des consommateurs de par le monde, une nouvelle génération d’entreprises a vu le jour voilà une quinzaine d’années : les « Born Global ». Aussi appelées International New Ventures (INV) ou global start-ups, ces entreprises amorcent dès leur création (ou peu de temps après) l’internationalisation de leurs activités. Plusieurs études à travers le monde montrent que ces entreprises « Born Global » peuvent receler une composante technologique importante, présenter un potentiel de croissance élevé, focaliser sur des créneaux de marché spécifiques ou alors entretenir des réseaux qui s’étendent sur plusieurs pays ou continents. Pour ces PME, la décision de s’internationaliser n’est pas la conséquence de la saturation du marché régional ou national. L’aventure hors frontières est inscrite dans leurs gênes, aussi doivent-elles prendre le virage international relativement tôt dans leur cycle de vie.

L’approche classique (école d’Uppsala) de l’internationalisation de l’entreprise, qui préconise un déploiement étape par étape, est mise à rude épreuve. Suivant cette théorie, l’entreprise consolidera d’abord sa position sur son marché local, puis s’aventurera sur un marché proche géographiquement et culturellement, pour enfin conquérir les marchés plus éloignés où elle finira par y délocaliser sa production. Plusieurs multinationales, à l’instar de Phillips, Nokia, Microsoft, Siemens ou Ericsson ont adopté cette démarche d’acquisition progressive, voire longue, d’apprentissage et de connaissances des marchés. Mais qu’en est-il des startups qui voient le jour en réponse à un potentiel hors frontières?

Les « Born Global » : déterminées mais non déterministes

Pour une «Born Global», le développement des marchés extérieurs s’opère à un rythme effréné. En dépit de sa récente entrée manquée (bien que marquée) en bourse, Facebook n’aura pas attendu de couvrir l’intégralité du territoire américain avant de s’aventurer à l’étranger. Grâce à la technologie de pointe, à son réseau de fans aux quatre coins du globe et, bien entendu, à l’idée originale de son fondateur, cette jeune entreprise aura brûlé bien des étapes du processus classique d’internationalisation. La démarche saute-mouton vers la conquête des marchés extérieurs aura permis à Facebook de recruter, en un temps record, un nombre fascinant d’abonnés tous azimuts.

Lorsque l’entreprise s’adresse à une clientèle spécifique qui se retrouve essentiellement ou exclusivement à l’étranger, l’expansion internationale ne saurait tarder. G.D.G. Environnement, une entreprise canadienne, cliente de Mercadex International, peut être citée en exemple pour ce qui concerne sa solution pour l’élimination des moustiques vecteurs de la malaria. Cette maladie infectieuse étant absente au Canada (vraisemblablement encore pour quelques millénaires), GDG s’est vue forcée de migrer vers les régions équatoriales pour proposer et commercialiser sa technologie. Dans ce même esprit, une étude Danoise menée en 1995 sur des PME conceptrices de logiciels informatiques en Finlande, en Irlande et en Norvège indique qu’entre 30% et 50% d’entre elles n’ont pas suivi les étapes typiques d’internationalisation car le marché principal pour ces logiciels d’ordinateurs se trouve en Allemagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis.

On peut donc comprendre qu’au-delà du chiffre d’affaires ou de l’âge de l’entreprise, bien d’autres considérations peuvent militer en faveur d’un déploiement précoce à l’étranger. Seule une qualification internationale en bonne et due forme permettrait de diagnostiquer ces entreprises atypiques pour qui le commerce outre-mer n’est pas la mer à boire.

À quel moment ou à quelles conditions peut-on prendre le large?

Une entreprise est prête à conquérir les marchés hors frontières lorsqu’un certain nombre de prédispositions et conditions sont réunies. À ce titre, le CHROME®, un outil développé par Mercadex International, permet justement d’évaluer ces aspects afin de déterminer dans quelle mesure l’entreprise peut (ou doit) étendre ses activités hors frontières. Le CHROME® représente l’acronyme déclinant les 6 dimensions clés de la qualification internationale de l’entreprise :

  • Compétences, soit le nombre et la qualité des ressources humaines impliquées eu égard aux activités internationales;
  • Héritage, soit le bagage d’expériences, de réalisation et d’antécédents de l’entreprise en commerce international et éventuellement sa notoriété et sa réputation à l’étranger;
  • Réseau, soit les relations déjà établies par l’entreprise à l’étranger;
  • Offre, soit la proposition globale de l’entreprise (ses produits, ses services, ses technologies) et sa capacité d’adaptation à de nouvelles exigences des marchés extérieurs;
  • Moyens, soit les ressources de l’entreprise (financières, matérielles, capacité de production suffisante pour l’export, etc.);
  • Engagement de l’équipe de direction dans le projet international de même que sa tolérance aux nouveaux risques, ses objectifs, motifs et hypothèses.

Ainsi, une entreprise « Born Global » pourrait ne pas disposer forcément des « moyens » conventionnels pour prétendre à une expansion internationale alors que son CHROME préconiserait un virage hors frontières sans tarder en raison d’un réseau riche de relations à l’étranger, d’une offre destinée à un créneau spécifique et d’un engagement ferme de la direction à entreprendre et matérialiser ses activités sur la scène internationale.

Juger des capacités d’une entreprise à s’internationaliser sur la base de quelques critères comme sa taille ou son âge est désormais trop réducteur eu égard à ces jeunes entreprises qui doivent hâtivement quitter leur nid. C’est comme se contenter de la télé en noir et blanc. Nous évoluons aujourd’hui à l’ère de la 3D, de la haute définition et, depuis belle lurette, de la couleur. Entreprendre un projet d’expansion sur des marchés extérieurs est une décision à ce point stratégique et sérieuse qu’il vaille la peine d’examiner la question sous toutes ses facettes.

Eloi Charpentier
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