Version PDF

Vous dites être la référence dans votre domaine.
Alors pourquoi n’êtes-vous pas la préférence?

Par Jean-Paul David

En 1898, le conseiller en publicité Elias St. Elmo Lewis va révolutionner les modèles de vente avec son approche AIDA (Awareness, Interest, Desire et Action). Selon Lewis, un vendeur qui souhaite améliorer significativement sa performance aurait intérêt à satisfaire aux exigences de chacune des phases du cycle d’achat du client. Avant d’acheter un produit¹, le client doit d’abord en connaître l’existence, alors seulement un intérêt à l’égard de ce produit est susceptible de se manifester. De même, cet intérêt est une condition préalable pour passer au stade suivant : le désir d’acquérir le produit. Enfin, à son tour, le désir précède l’acte d’achat.

Cette hiérarchie, qui du reste semble aller de soi, a tout de même le mérite de guider le vendeur dans la mise en oeuvre d’actions propres à chaque phase, pour ainsi accompagner le client diligemment vers l’acte d’achat. Depuis la publication de cette approche, voilà plus d’un siècle, de nombreuses variantes ont vu le jour, certaines versions intercalant de nouvelles phases, d’autres prenant tantôt la forme d’un pipeline, tantôt celle d’un entonnoir.

Mais c’est particulièrement lorsqu’une entreprise exporte ou qu’elle cherche à développer ses affaires sur des marchés lointains que le respect de ces phases prend toute son importance. Combien de fois ai-je été témoin d’un exportateur qui s’évertuait, en vain, à promouvoir ses produits à l’étranger en arguant : « Nous sommes la référence! ». Comment est-il possible de lancer une telle affirmation tout en étant encore l’objet d’aucune préférence dans le marché visé? On a forcément escamoté quelques phases du cycle de vente… vraisemblablement la première : la notoriété de l’entreprise et/ou de son produit (Awareness).

Car le développement d’un marché extérieur est comparable au lancement d’une entreprise. À l’étranger, on réalise à quel point on est incognito et que ses repères s’estompent. Comme un démarrage d’entreprise, le développement des affaires internationales exige un investissement en temps et argent. À mon avis, pour rentabiliser cette aventure, l’exportateur doit chercher bien plus que de devenir « la référence » ou « la préférence », il doit viser la « récurrence » des affaires, c’est-à-dire un courant d’achats soutenu de la part de ses clients internationaux.

Une adaptation de l’approche de Lewis, développée par Mercadex et appliquée à la vente hors frontières, permet de doter les entreprises d’un nouvel outil pour accroître la récurrence du flux export : l’Échelle du développement des affaires hors frontières. Inspirée du modèle centenaire et de plusieurs autres approches dérivées subséquentes², l’Échelle de Mercadex s’adresse aux stratèges, aux praticiens et aux responsables du développement des affaires qui souhaitent élever leurs résultats à l’échelle internationale. Mercadex propose d’illustrer cette approche à l’aide d’une série de cinq échelons à gravir (plutôt que d’un entonnoir). Chacun des échelons représente une réaction attendue de la part du client étranger (de l’importateur). Pour obtenir ces réactions, des conditions doivent être remplies et des actions doivent être posées par l’entreprise exportatrice, comme en fait foi le schéma ci-après.

Faites-vous repérer : 1er échelon

Vous avez beau proposer le meilleur produit au monde ou alors disposer d’un argumentaire en béton, si personne n’a l’occasion de vous voir ni de vous entendre, c’est comme si vos cris s’étouffaient au coeur d’un grand désert. Le premier échelon de la vente internationale est le fait d’être visible, vu et remarqué par la clientèle étrangère cible. Le défi pour l’entreprise exportatrice est de choisir, en fonction des différents marchés extérieurs, les canaux les plus pertinents et percutants. L’Internet est sans doute un média par excellence, relativement abordable pour l’entreprise et facilement accessible par les usagers… du moins, par certains usagers. Au sein de l’un des marchés les plus convoités au monde, la Chine, la loi du Bouclier d’or (loi sur la censure de l’Internet) vient limiter la portée du rayonnement virtuel de votre site web, fût-il traduit en chinois. Du reste, dans les pays émergents, parfois rien ne vaut le relationnel et les réseaux humains pour diffuser votre message et vous faire remarquer. Quoi qu’il en soit, au premier échelon il faut attirer l’attention, il faut être repéré et vu. Alors et alors seulement vous courrez la chance d’être considéré comme un fournisseur potentiel.

Faites-vous regarder : 2ème échelon

Bravo! On vous a remarqué. Vous êtes maintenant connu au sein du marché étranger visé… au même titre que plusieurs autres de vos concurrents. Le défi maintenant est de vous faire regarder (considérer) comme un fournisseur crédible. Pour ce faire, il vous faut connaître les critères de base de votre  clientèle cible à l’international : leurs conditions non négociables. Y a-t-il des critères qui soient nécessaires mais non suffisants pour ces clients étrangers? Par exemple, il arrive que les produits ou services exportés soient destinés au secteur public. Parmi les critèresde base on retrouve souvent : la nécessité d’avoir une place d’affaires au sein du pays cible et la capacité démontrée de pouvoir communiquer dans la langue du client étranger. Satisfaire à ces exigences ne fait que placer votre entreprise au même pied d’égalité qu’un groupe plus restreint d’autres fournisseurs. Mais au-delà d’être uniquement vu, cette fois-ci on vous regardera comme un exportateur potentiel. Vous figurerez sur la « courte » liste des fournisseurs qualifiés.

Faites-vous retenir : 3ème échelon

Après avoir été remarqué puis regardé (par votre client étranger), désormais il faut vous démarquer (de vos rivaux). Au-delà des critères de base, qui par ailleurs se présentent souvent de façon binaire (ex. : « être ou ne pas être », « avoir ou ne pas avoir »), vous devez maintenant révéler l’exclusivité de votre proposition d’affaires, ses attributs distinctifs et attractifs. Votre importateur se montrera ici moins binaire dans son processus de sélection mais davantage discrétionnaire et calculateur. Il évaluera votre proposition au regard de plusieurs autres facteurs d’importance variable. Il cherchera des repères et des benchmarks pour comparer votre offre afin d’éclairer et conforter sa décision. La première question qui doit vous effleurer l’esprit est : Qui sont mes concurrents? Car il faut les connaître pour s’en distinguer. Et « connaître » ses concurrents signifie plus que de pouvoir les nommer. De plus, les autres fournisseurs avec lesquels vous rivaliser dans la conquête d’un marché étranger ne sont pas forcément confinés au pays cible. Comme vous, ils peuvent provenir de divers horizons.

Parfois, réussir sa différenciation oblige parfois de proposer de nouvelles règles du jeu. Un équipementier que Mercadex avait accompagné dans le développement du marché américain faisait face à une méthode d’évaluation des clients qui le désavantageait : le délai de récupération de l’investissement  (payback). Le délai moyen de récupération de la concurrence s’établissait à environ 30 mois pour un équipement en particulier alors que celui du client de Mercadex était de 37 mois. Cet écart s’expliquait en partie par le niveau supérieur de durabilité de sa machine. Il fut donc conseillé à ce client de  proposer à ses donneurs d’ordre un nouveau point de comparaison : la durée de vie utile des équipements (qui dans le cas du client de Mercadex pouvait surpasser de 3 ans la durée de vie des solutions concurrentielles). L’ajout de cet élément dans l’argumentaire a eu pour effet de propulser le taux de succès du client dans sa participation aux appels de soumissions, renvoyant du coup sa concurrence à la table à dessin.

Votre capacité et votre volonté à adapter votre produit à la réalité locale peuvent aussi être perçues favorablement par le donneur d’ordre étranger. En contexte international, l’entreprise exportatrice fait tôt ou tard face au dilemme de standardisation-adaptation (du produit, de la publicité, des prix…). L’entreprise a bien sûr intérêt à tout standardiser, pour des raisons d’efficience. En revanche, elle doit faire preuve de flexibilité pour réussir son incursion au sein des marchés les plus intéressants. À cet échelon, pour séduire son client étranger, l’adaptation doit souvent aller au-delà de la conformité, elle doit viser la différenciation.

Amener le client à régler son achat : 4ème échelon

Votre candidature a été retenue. On vous a préféré parmi un nombre de fournisseurs triés sur le volet. Pourquoi alors votre client étranger tarde-t-il à vous passer une commande? Pourquoi n’achète-t-il pas? Selon l’Échelle de Mercadex, tout ce que vous lui avez vendu à ce stade est peut-être l’idée  d’acheter votre produit, votre service ou votre solution.

Pour illustrer ce propos, j’aimerais partager avec vous une récente expérience où mon cabinet avait remporté un important appel d’offres pour un client étranger dans le secteur parapublic. Peu de temps après l’annonce, notre enthousiasme a dû être mis en veilleuse en apprenant que ce client devait, pour réaliser cette mission, rechercher et obtenir un financement de l’état.

Bien que plusieurs facteurs demeurent hors du contrôle du vendeur (de l’exportateur), quelques mesures peuvent être prises dans le but de convaincre le client de régler son achat… dans les meilleurs délais. On peut envisager par exemple de :

º proposer de nouvelles conditions de crédit ou un plan de financement;
º transiger dans la devise locale;
º proposer de nouveaux incoterms;
º sécuriser son site web (dans le cas de ventes en ligne);
º offrir différents modes de paiement (en ligne, swift, L/C, carte de crédit…);
º éliminer les irritants possibles au niveau du processus de commandes;
º introduire une date de validité à sa proposition;
º etc.

Amener le client à renouveler ses achats : 5ème échelon

La récurrence des achats confirme le succès de l’effort de vente et de la relation d’affaires entretenue avec la clientèle. Un courant d’achats répétés en provenance des marchés internationaux constitue d’ailleurs le fondement ultime d’une croissance pérenne de l’entreprise. Aux premiers échelons de l’Échelle de Mercadex, le client vous comparera à vos rivaux alors qu’en ce cinquième et dernier échelon, il comparera également son expérience d’achat au regard de ses objectifs et attentes de départ.

Mais pour l’entreprise exportatrice, le but de ce cinquième échelon va bien au-delà du renouvellement des achats de ses clients. L’entreprise doit rechercher des ventes accrues, croissantes et plus fréquentes, de même que des références de nouveaux clients. Des actions spécifiques et ciblées de développement des affaires doivent être mises en oeuvre pour atteindre ces objectifs, tel qu’illustré dans le schéma de l’Échelle.

Vous connaissez TripAdvisor?... ce portail web qui diffuse les évaluations et commentaires des voyageurs. N’oubliez pas que de nos jours, les clients se font de moins en moins prier pour partager leurs opinions en ligne. Quel est le « TripAdvisor » de votre secteur d’activité ou de votre marché cible à  l’étranger? Savez-vous si votre entreprise est l’objet de discussions? Peut-être découvririez-vous de nouveaux atouts sur votre entreprise comme ce fut le cas pour une de nos entreprises clientes, Campagna Motors, qui s’est découvert un fan club dans certains réseaux sociaux. Vous pourriez tirer parti d’un rayonnement accru et favorable en mettant à contribution certains de vos clients (fans) satisfaits. (http://www.campagnamotors.com)

Dans le cas d’exportation indirecte, soit par le biais d’intermédiaires (distributeurs, agents, VARs…), la fidélisation de la clientèle passe également par la fidélisation, l’animation et la mobilisation de tous les acteurs clés des circuits de distribution. Voilà qui met en relief la question du degré de contrôle que l’exportateur doit confier aux participants du canal de promotion et de distribution au sein des marchés visés.

De la référence à la récurrence,en passant par la préférence

Enfin, le service vente/export ne saurait gravir tous ces échelons en solo. Plusieurs fonctions sont appelées à participer de façon concertée à l’effort de développement des affaires hors frontières afin de favoriser la croissance soutenue et profitable de l’entreprise. Parmi les fonctions les plus susceptibles d’être sollicitées, on peut mentionner :

º Marketing
º Vente/export
º Finances
º Webmestre
º Service clientèle
º R-D / ingénierie
º Relations publiques
º Etc.

Pour plus d’informations sur les différentes actions à mettre en oeuvre pour gravir l’Échelle de développement des affaires hors frontières de Mercadex, veuillez contacter l’auteur ci-après.

¹ Toute référence à la notion de produit s’applique également au service.
² Par exemple, celle de Sheldon qui ajoute une cinquième phase, soit « la satisfaction » qui mène aux ventes récurrentes.

Jean-Paul David, président,
Mercadex International
Cette adresse email est protégée contre les robots des spammeurs, vous devez activer Javascript pour la voir.

Le MercadExpress est une publication
de Mercadex International

Contact :
M. Guillaume Cariou
1-877-489-9068
Cette adresse email est protégée contre les robots des spammeurs, vous devez activer Javascript pour la voir.
www.mercadex.ca