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Accueil MercadExpress Vol.8 - No.3 2015

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COMMENT EXPLIQUER

TANT DE FAUX PAS

EN NÉGOCIATION INTERNATIONALE ?

 

Par Eliane Karsaklian

 

Depuis que deux membres éminents du « Harvard Negociation Project », Fisher et Ury, ont développé la théorie de la négociation raisonnée dans leur ouvrage « Getting to Yes » publié en 1981, les expressions « gagnant-gagnant » et « gagnant-perdant » ont très largement servi à décrire les processus de négociation dans de nombreuses publications scientifiques mais aussi dans la presse destinée au grand public. D’ailleurs, ces expressions sont même entrées dans le langage courant pour décrire les situations dans lesquelles il a été possible d’obtenir un bénéfice ou un résultat qui nous est favorable. Ces situations qui donnent lieu à une forme de négociation surviennent tous les jours, dans nos vies personnelles et professionnelles, avec des personnes présentes à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise.

Mais si l’approche de négociation “gagnant-gagnant” est vue comme étant la plus courante, pourquoi existe-il toujours autant de malentendus en matière de négociation, notamment en matière de négociation internationale?

Ma réponse à cette question est la suivante : dans le cadre d’une négociation, aboutir à un résultat “gagnant-gagnant” ou “gagnant-perdant” n’a pas lieu d’être.

En réalité, une négociation n’a rien à voir avec le fait de gagner ou perdre. Ces termes ne sont appropriés que pour des situations de concurrence et non pour des accords et ententes. Dans un tel contexte, il serait impossible d’avoir plus d’un gagnant, ce dernier terme impliquant qu’il y ait aussi un perdant. Comme l’expression « gagnant-perdant » n’est pas politiquement correcte, on met sans cesse de l’avant l’expression « gagnant-gagnant » en matière de négociation, même dans la situation où l’on cherche à défaire l’autre partie avec laquelle on négocie.

Or, l’emploi des expressions “gagnant-gagnant” et gagnant-perdant” lors d’une négociation peut induire les interlocuteurs en erreur. Si tant de négociations internationales nécessitent l’intervention d’arbitres et de médiateurs, cela est étroitement lié au fait que les parties impliquées veulent « gagner ».  Inversement, une négociation couronnée de succès requiert la conclusion d’une entente, voilà qui sous-entend une certaine coopération et non une concurrence entre les parties impliquées. En situation de négociation, on cherche à obtenir quelque chose que l’autre interlocuteur pourrait offrir et non de le « vaincre » ou de « gagner » quoique ce soit.  Si la négociation mène à un accord, alors nul besoin de gagner la négociation pour y parvenir. Ce résultat est alors obtenu par la  collaboration et non par la concurrence et il n’y a pas alors de partie gagnante mais uniquement des associés.

Une négociation réussie n’en est pas une que l’on gagne. On peut parler de réussite si vous obtenez ce que vous désirez de la part de l’autre partie et que celle-ci obtient de vous ce qu’elle désire. Si vous cherchez à gagner à tout prix, vous essaierez toujours d’obtenir plus et de donner moins. Dans ce cas, on peut parler de concurrence et non de collaboration.

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Quels sont vos objectifs suite à l’entente? Votre horizon d’affaires s’inscrit-il dans le court terme ou le long terme? Si votre perspective est à court terme, c’est l’approche concurrentielle qui prévaudra et vous chercherez à « remporter » votre négociation. Si votre perspective est à long terme, il faut faire son deuil de cette quête de victoire et tenter plutôt de mener une négociation durable qui sera bénéfique à toutes les parties présentes.

L’idée d’aborder le thème de la négociation durable m’est venue après avoir passé plusieurs années à côtoyer des personnes qui louangent la négociation « gagnant-gagnant ».

La négociation durable est fondée sur la collaboration à long terme. Dans cet esprit, la signature d’une entente ne marque pas la fin de la négociation. Elle implique une évolution constante et non la fin du processus. Tant et aussi longtemps que la relation d’affaires dure, la négociation se poursuit avec les signataires de l’entente, même dans sa mise en œuvre.

Les négociateurs ayant une approche durable savent qu’une négociation ne s’arrête jamais. Tant que les parties impliquées font des affaires ensemble, la négociation se poursuit. C’est pourquoi il est impossible de parler en termes de gagnant ou de perdant. Un accord doit être vu comme une entente sur le fait de travailler ensemble. Les termes de ladite entente sont constamment négociés jusqu’au moment où l’une des parties décide de mettre un terme à la collaboration.

En d’autres termes, il est difficile de comprendre comment des négociateurs peuvent vouloir s’opposer à des gens dont ils souhaitent obtenir quelque chose. La négociation devrait naturellement mener à une certaine collaboration et non à la concurrence.

Les termes et expressions habituellement employés dans le cadre de négociations tels que « contrepartie », « contrargument », « la personne de l’autre côté de la table » sont les symboles de la nature concurrentielle d’un échange supposément gagnant-gagnant.  Ils sous-entendent une forme de concurrence qui n’a à rien à voir avec une approche collaborative et durable. 

La négociation durable implique non seulement la collaboration entre ceux qui participent à la négociation mais aussi une certaine éthique. Le caractère durable de cette dernière est lié à la promotion d’un comportement déontologique particulier, à l’honnêteté des parties prenant part à la négociation et à la recherche de bénéfices mutuels à long terme.

L’approche voulant qu’il n’y ait pas de fin réelle à une négociation existe dans plusieurs cultures, notamment dans celles qui sont basées sur les relations. Dans ce contexte, la négociation perdure et tout peut être négocié en tout temps. Cette approche apparaitra déroutante pour les personnes évoluant dans un contexte culturel visant l’obtention d’un accord écrit (et signé) qui marque la fin de la négociation et le début de son application… et il va de soi que cette approche est loin d’être monnaie courante partout dans le monde.

C’est l’une des raisons expliquant la complexité des négociations internationales. Les négociateurs mettant l’accent sur l’obtention d’un accord ont une stratégie à court terme et pensent que la négociation s’achève lorsqu’un accord est signé. Ces derniers se sentiront irrités par le fait que l’autre partie tente de renégocier des termes sur lesquels ils se sont déjà entendus. Cette vision des choses est en fait biaisée. Les négociateurs dont la culture repose sur les relations ne cherchent pas tant à renégocier l’entente puisqu’ils sont « toujours » en train de négocier. De leur point de vue, le négociateur mettant l’accent sur l’obtention d’un accord est la personne qui a mis un terme à la discussion à un moment précis et que cette « conclusion » doit être accompagnée d’un document signé.  En clair, pour le négociateur « relationnel », le contrat signé n’est en réalité qu’une étape parmi d’autres menant vers la satisfaction mutuelle des attentes des deux parties. 

La raison première derrière cette différence entre les deux types de négociateurs est liée au contexte dans lequel ces derniers évoluent. La vie que mène les négociateurs, à la fois hors du travail et au travail, fait en sorte que le contexte dans lequel la négociation est menée change perpétuellement. Cela fait partie des affaires et de la vie.

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En conséquence, l’incapacité à comprendre l’aspect durable de la négociation causera des frustrations chez tous ceux qui prennent part aux échanges. Les négociateurs dont la culture met l’accent sur l’obtention d’un accord sont formés pour être objectifs et implacables. Ils désirent obtenir aussi vite que possible ce qu’ils veulent, signer l’entente et se mettre au travail. Ils ont un échéancier, une date butoir pour obtenir un accord et une liste d’éléments qui peuvent être concédés à l’autre partie.  Lorsque le contrat est signé, ils sont en mesure de dire s’ils sortent gagnants ou non de la négociation.

Parallèlement, les négociateurs venant de cultures fondées sur les relations ne sont pas en mesure de dire s’ils ont gagné une négociation. A la rigueur, ils diront éventuellement qu’ils se sont entendus sur certains éléments lors de la négociation. S’ils ne sont pas satisfaits de certains termes déjà négociés, ils n’hésiteront pas à les discuter à nouveau car, pour eux, négocier est un processus qui n’a pas nécessairement de fin. Les négociateurs maintenant l’accent sur l’obtention d’un accord auront du mal à apprécier une telle approche, cette dernière n’étant ni conforme à leur expérience ni aux façons de faire qu’ils emploient couramment.

Ce qui peut apparaitre confus, obscur, voire contradictoire pour une partie peut être clair et sensé pour l’autre partie. Un paradoxe pour l’un peut être une évidence pour l’autre. Voilà pourquoi il existe encore tant d’incompréhension et de malentendus en matière de négociation internationale.

Malgré les formations, les listes de choses à faire et à ne pas faire et les guides pratiques indiquant aux gens la manière dont ils doivent se comporter, les négociateurs continuent pourtant de faire des faux pas. Comment expliquer un tel état de fait? Ces négociateurs peuvent bien saisir les différences culturelles mais lorsque s’amorcent concrètement les négociations, ils s’en remettent à leur approche « confortable » de négociation, sans adaptation au contexte local. Pourquoi procèdent-ils ainsi? Tout d’abord, ils choisissent l’approche la plus naturelle pour eux, celle qu’ils ont assimilé et donc celle en laquelle ils croient. C’est ensuite la façon de négocier de l’entreprise, dont ils doivent suivre les procédures et les délais, approche qui va être employée sans adaptation aucune. Finalement, étant avant tout des gens d’affaires, ils ne peuvent connaître en profondeur toutes les cultures et adapter leurs faits et gestes en conséquence.

La frustration des négociateurs internationaux s’observe donc à deux niveaux. D’une part, ils ne peuvent obtenir à l’interne ce dont ils ont besoin. D’autre part, ils ne peuvent négocier comme ils le souhaitent car la stratégie de négociation qu’ils déploient leur est imposée par leur entreprise.

Cela crée des difficultés et des frustrations à plusieurs échelons. Souvent, les négociateurs internationaux doivent négocier à l’interne avec des personnes qui n’ont pas été sensibilisées aux différences culturelles avant de pouvoir négocier avec des personnes dont elles comprennent désormais la culture.

C’est une situation courante que vivent les employés expatriés d’une entreprise qui s’internationalise. L’employé expatrié est soumis au centre décisionnel et doit donc réaliser des tâches dans un délai imposé par ce dernier. Parallèlement, cet employé est maintenant « immergé » dans la culture locale et sait qu’il est impossible de réaliser ce que le centre décisionnel veut, devant alors gérer tout un ensemble de contraintes venant à la fois de son pays d’origine et de son pays d’accueil.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises sont hésitantes à déployer leurs activités à l’international. Les différences culturelles effraient de nombreux décideurs, les coûts d’internationalisation sont élevés et le retour sur investissement est difficile à anticiper. Cependant, les entreprises ne sont pas toutes conscientes qu’il existe des coûts encore plus importants à ne pas s’internationaliser. Par essence, les marchés sont internationaux, que les entreprises l’acceptent ou non. Toute entreprise demeurant sur son marché national risque de disparaitre par manque de visibilité. Rester sur son marché national, c’est aussi ignorer le fait que les chaînes d’approvisionnement mondiales peuvent être très largement bénéfiques. Finalement, cultiver uniquement un seul et unique marché géographique, c’est céder sa place à ses concurrents sur les marchés internationaux.

Pour les entreprises, refuser de s’internationaliser est en tout point suicidaire. Ces dernières se doivent d’aller à l’international pour survivre mais doivent le faire de façon adéquate.

Pour en savoir davantage sur ce thème, procurez-vous le livre “The Intelligent International Negotiator” de la même auteure.
 
Eliane Karsaklian
Fondatrice
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